一、对2010年投资工作的整体评价
      总体上讲，2010年的投资工作无论是与08年、09年以及年初的预期比，还是与竞争对手比，都是不理想的一年。尽管我们拿下了天津燃气集团这样的大项目，签订了框架协议，但不能掩盖我们投资工作上的不足。
      所有的竞争对手都认为我们的项目投资会越来越强于他们，越来越快于他们，但事实上我们去年的工作不尽如意，因此必须认真总结、分析原因，以便改进提高。
      我认为主要有四个方面的原因：
     （一）投资管理体系没有跟上形势的变化
       过去几年，4个代表处对公司发展做出了很大贡献，但现在这种投资管理体系已经不能适应形势的变化。从去年开始，竞争对手开始关注小的县级城市或者开发区。而我们代表处跟踪的主要是几十个地市级项目，现在把县、开发区都包含进去了，可能是几百个项目。如果仅仅依靠几个代表处，已经很难关注到这个市场，人力显得严重不足，代表处负责项目开发的体制已经跟不上市场的变化，需要作出相应调整。
    （二）参与项目投资的同事对投资工作的深入度、全面性不够
      我们丢失的许多项目都是因为没有关注、参与竞争。一些同事工作不深入、不全面，对市场的把握和判断能力较弱，缺乏市场敏锐性。有些地方虽然经济落后，但对天然气的需求未必小，但我们一些同事没有去做调研，就盲目地判断这些地方没有投资价值。这种先入为主、主观判断的做法，往往会使我们与一个优质项目失之交臂。
      比如，景德镇项目就是典型的例子。开始大家认为景德镇经济落后，又没有气源，市场前景不好，因此都不想去。后来有人向我们推荐这个项目，我们才去投资。现在大家都知道，景德镇市场潜力巨大，可以预期不久的将来盈利会上亿元；再如百色项目，华润集团在这里投资建设希望小镇，按理政府会将燃气项目交给华润燃气做，但我们没有去做过调研，更没有和政府洽谈，自动放弃，就这样将这个项目拱手让人，确实可惜。
       还有，一些同事将丢失项目的原因归结为是民营企业项目，竞争对手出价高，我不认同这种说法。按理这些民营企业项目我们都能收购，竞争对手能够承受的价格，我们难道承受不了？丢失这些项目不是因为我们出价低，对方出价高，主要还是我们的工作积极性、主动性不到位导致的。比如，山东威海的那几个项目，人家都不愿意和我们谈，我们没有优先权，哪怕加价，人家也不和我们合作。玉溪项目情况和这相类似。
      我要特别强调的是，未经总部领导同意，不能轻易放弃任何一个项目，也不要再用价格高、经济不发达来解释自己的工作不到位。
    （三）再创业和吃苦的精神有所退化
      近几年公司取得了很大发展，所有同事都做出了巨大贡献，有了贡献，人的斗志就容易懈怠。有人认为，已经做了这么多项目了，丢一两个没关系。有的项目经理现在是话也懒得讲了，腿也懒得跑了，工作也没那么勤奋了，再创业的精神不如以前了。过去几年华润燃气的快速发展靠的是我们的拼搏精神，使我们能够在困难的条件下，战胜群雄、脱颖而出。以华润燃气今天的影响力，理论上应该一个项目都不会丢。现在竞争对手拿到的项目，相对比较小，大多是县级市项目。我们在大中城市已取得了明显的竞争优势，难道在这些小项目上会竞争不过他们！主要还是我们的工作斗志和拼搏精神，都不如以前了。
      （四）评价体系没有跟上
      项目责任人不明确，项目丢失了，找不到相关责任人，这也是一个重要原因。现在大区已经成立，每个区域范围，每个项目都要责任到人，建立责任追究机制，奖优罚劣。以后任何一块市场丢失了，第一责任人也好，第二责任人也好，都要为此承担相应的责任。
      每一个项目的成功，都是一个曲折动人的故事；每一个项目的丢失，都有我们自身无法推卸的责任。希望今天参会的同事都能深刻反思，首先从自身查找原因、吸取教训，避免在今后的工作中再犯同样的错误。

二、对大区2011年投资工作计划的点评

    （一）对东北大区的点评
      既然投资工作非常重要，队伍组建就要体现出投资工作的重要性。投资工作能否做好，首先要看团队的组建是不是用了精兵强将，是否选用重要的人做重要的事。今后，成员公司的总经理都要积极参与到项目开发中来。
      我们要千方百计利用各种机会接近项目所在地领导，以取得他们的支持。东北大区这方面做得很好，比如，前不久利用辽宁省赴港招商的机会，提前精心准备，安排了当地领导在港期间与华润各级领导见面洽谈，使很多项目有所进展。
      做项目要到处求人，不能怕丢面子，事业做成功了才是真正的面子。我们还要有不畏困难、战胜自我的精神。东北区域内没有中心城市项目依托，面临生活工作环境较差、项目规模小、天然气资源短缺、成员公司经营状况差等很多困难，但以殷小军为首的管理团队愿意克服困难，勇于挑战自我。
      主要领导的号召力、凝聚力很重要，东北大区近期在招募人才方面取得了比较大的进展。其他大区也应继续积极支持员工到东北地区工作，既帮助了东北大区，也可使员工得到历练。
     （二）对昆明大区的点评
      昆明、东北、深圳三个大区的投资业绩在2011年业绩合同中占70%权重，其他大区的投资业绩比重占50%。由此可见，这三个大区整体工作的成败取决于项目拓展的情况，因此必须将70%的工作精力放在项目拓展上。
      目前，昆明大区投资团队的力量比较薄弱，以本地经理人为主，要在发挥本地经理人优势的基础上，考虑增加一些外部人员，尤其要重视吸引竞争对手的骨干人员加盟，引入新的理念。要提供有吸引力的薪酬待遇、工作氛围和生活条件，通过市场招聘、与其他大区进行人员交流等渠道，招贤纳士。
      目前投资优质项目已很困难，但是随着时间推移，气源逐步到位，经营条件不断改善，项目取得的难度只会越来越大。因此必须要有只争朝夕的紧迫感，宜早不宜迟，绝对不能再拖延。
     （三）对福州大区的点评
      福州大区总经理陆泓来华润前，是一个规模较小的民营公司的总经理，几年来，经过自身的不断努力，现在成了省会城市燃气公司的总经理兼大区总经理。一方面，作为自己职位高了，但仍要保持谦虚好学的工作作风，要善于团结同事，严于律己，待人宽厚，起到表率作用，凝聚人心干事业；另一方面，其他经理人也要给予支持和配合，要相互欣赏，多看别人的优点，多学别人的长处，齐心协力把大区的工作做好。
      江西省的工作起步较晚，在这种情况下，需要打破思维定势，调整工作思路，另辟蹊径。比如，我们要重点加强与江西省天然气公司的合作，与之建立战略联盟，把竞争对手转化为合作伙伴，这样就赢得了主动权。
      福州和厦门公司盈利较好，增持股权很困难，但是一定要勇于挑战自我，再难也要找机会向政府主要领导提出这个想法，让他们知道华润的意愿。精诚所至，金石为开，只要我们始终保持最大的诚意，一定能得到政府的认同和理解。
       （四）对上海大区的点评
      无锡公司05年合资之初亏损5000万元，到2010年盈利近4亿元，企业发生了天翻地覆的变化。无锡公司还充分发挥了中心城市的示范、辐射作用，以下三点特别值得其他大区学习借鉴。
      1、无锡公司注重处理好和政府的关系，得到了政府和对方股东的高度评价和充分认可。最近，集团乔总在考察无锡公司以后，专门提起无锡公司生动展示“十二五”燃气规划的做法，把公司的规划转化成政府的规划。
      2、无锡公司注重人才培养，几年来向其他企业输出15名经理人，并借调20多名骨干员工到各兄弟公司。
      3、无锡公司是华润燃气宣传企业形象的良好平台。这几年，无锡公司接待了大量各地来访客人，充分展示了华润燃气的综合实力、品牌形象和精神风貌。
     （五）对南京大区的点评
      南京江宁公司去年刚成立，马上增持难度很大，但南京大区仍将其列入今年计划，展现了勇于挑战的精神，我相信，好事多磨，经过努力可以实现。
      苏北地区的民营企业还要加大排查的力度，这些项目最好采取收购控股权的方式，可以让对方保留一部分股份，这样使对方不仅仅考虑收购的价格，还考虑和华润合作以后公司的发展潜力。
      南京的工程、设计公司在困难条件下，迅速完成筹备工作，已进入实质运行并取得了很好的经营业绩，郑州、成都大区也应加快工程、设计公司的组建工作，尽快摆脱母体实现独立运作。
     （六）对成都大区的点评
      陕西、甘肃的项目还要继续进行“拉网式”搜寻，不放过任何一个机会，不能错过任何一个项目。
      四川的大部分项目位于气源产地，发展较早，效益也普遍不错，所以都是“小富即安”的状态，改制意愿不强。因此取得该地区的项目主要依靠做通政府的工作，尤其是要取得关键部门和关键领导的支持和信任。我们要争取在四川每年取得2个项目，不能再满足于以阻止对手取得项目为目标。
      另外，已经合资的项目要积极做好华润的增资扩股工作，今年要完成1-2个项目。
     （七）对武汉大区的点评
      大区建立项目开发激励机制有必要。大区要将优秀人才纳入投资团队，其所在成员公司要为他们提供工作便利和生活保障，优先提拔、奖励这些同事，总部也将给予适当的奖励。
      两湖地区看似机会不多，其实只要我们肯想办法、肯花功夫，还是存在不少机会的。去年竞争对手在湖南地区取得了几个项目，我们要在该地区设置专人负责，重点关注长株潭地区。长沙项目可积极争取政府股权部分。武汉燃气项目虽然已经合资，但是我们还可以从其母公司入手，力争取得突破。
      另外，各个大区要善于充分利用好与中石油的合作框架协议，和中石油建立战略合作伙伴关系。
     （八）对郑州大区的点评
      项目做得好坏，责任是否明确特别重要。精兵强将一定要放在重要岗位，明确分工责任，是做好项目的关键。
      山西省天然气公司既是我们的合作单位，又是我们的上游单位，因此要妥善处理好和它的关系。河南、山西地区随着形势变化还会出现很多机会，我们对投资工作的认识也要与时俱进，用发展的眼光看问题，跟上形势变化。
      郑州工程公司的一级资质是华润燃气的优质资产，要和其他两个工程公司资源共享。
      另外，希望各位同事以乐观向上的心态面对工作中的挑战和压力，身体是革命的本钱，一定要注意身体健康。
     （九）对济南大区的点评
      山东是经济大省，燃气项目均改制较早，大部分城市已经被瓜分完毕，但这块市场并非铁板一块。已经合资的项目还可以争取政府留下的50%股权，虽然难度很大，但是只要存在机会就不能放弃。应利用华润集团加大在山东投资力度的机会，争取济南、威海等城市的政府股权，如果取得突破，将影响山东其他城市甚至全国各地的此类城市。
      作为大区老总，要充分掌握各区域内市、县、区的竞争格局，时刻关注进程，既要做指挥员，又要做战斗员。
      （十）对深圳大区的点评
      深圳大区以图表方式说明了投资团队的组建和安排，把各个成员公司的总经理充分调动起来了，并明确了项目责任人和区域分工责任人，打破了职级界限，便于执行、操作，其他大区也应该效仿，充实投资团队，简化管理层级。要用合适的人去做项目，每个大区要有10人左右的项目发展人员，成员公司总经理必须是所在区域和周边区域的项目投资第一责任人。
      虽然我们一直说要重视广东的项目投资，但实际工作做得还是不够。例如东莞还有5个镇，可能比内地的一些县甚至地级市经济还要发达，距离深圳这么近都没有发现，这说明我们对广东投入的力度还不够，对项目了解还不够充分，投资工作还不够细致。
      了解项目的信息不能只依赖某一个人，要多渠道、多方面了解，尽量掌握全面、准确的信息。我们要总结成功的经验，但更要找出失败的原因，并且与新加入投资团队的同事分享。

三、积极探索煤层气和焦炉煤气制液化天然气项目，努力向上游气源领域延伸产业链

      最近我们管理团队进行了煤层气综合开发利用的专题研讨，大家都认为，我们不仅要做终端市场，也要向上游气源领域延伸产业链，这样既可以有效保障气源供应，又能开辟新的利润增长点，保持企业可持续发展。我们重点要探索煤层气和焦炉煤气制液化天然气项目。煤层气和焦炉煤气资源丰富，开发潜力巨大，发展前景看好。而且现在政府特别鼓励对煤层气和焦炉煤气的开发利用，煤矿企业也希望我们去做。另外，我们还有一个得天独厚的优势，就是可以发挥华润煤业的协同优势。希望各个成员企业的总经理也积极关注此事，如果当地有煤层气或焦炉煤气资源，可以主动和相关方接触洽谈，尽力促成合作。这项工作由战略管理部牵头负责，如有这方面的业务请大家和战略部联系。
      煤层气的开发利用，阳泉公司已经做了不少有益的探索和尝试。我们将以阳泉煤层气开发利用为突破口，以点带面、全面铺开，全面进入煤层气领域，逐步形成覆盖全国的气源供应基地，在全国建立10-20个煤层气加工厂。焦炉煤气的开发也是如此。
      在这里要特别表扬一下阳泉公司总经理陈德鲁。陈总今年应该是62岁了，他去阳泉时已经59岁，当时阳泉公司一无所有，没有资金、没有人才，公司也没注册，他就带了2、3个人，自己垫了10多万块钱，开始了艰苦的创业工作。第一年铺设管网兼开发市场，第二年这个公司就盈利了。去年销气量达到8000多万方，盈利有3000万。在这么困难的地方，用两三年的时间就创造了良好的经济效益，这是很了不起的业绩。按理他可以享受公司快速发展带来的稳定和安逸。但他自己又主动找事，积极探索煤层气的开发利用，和当地矿业集团接触，想将煤层气提纯成液化天然气，既能解决气源短缺问题，又能带来经济效益。这个工作从来没有人让他去做，完全是他自己积极主动去做的。大家想想当你62岁的时候，你还有没有再创业的激情？！他的这种精神值得我们在座的每一位同事学习和尊重。如果将来煤层气的利用能够成为华润燃气的另一项主营业务，或者这项业务能够做成功的话，陈德鲁功不可没。
      还有分布式能源。分布式能源和天然气紧密相连，政府也在大力推动此事，我们应该积极参与这项业务，和政府通力合作，我们持有40%或30%的股份均可，哪怕20%也行，不在乎多少。如果做成功，形成规模了，就可以成为我们的主业。这项工作也是战略部牵头，如果有这方面业务的同事，请和战略部联系。

四、关于成员企业总经理2010年度绩效考核工作
      对考核的结果我们要做全面的分析，防止有人刻意压低或者抬高，尽量避免主观臆断和个人感情因素的影响，减少考核结果的偏差，力求做到客观公正。例如，某公司的总经理，总部、分管领导和所在公司的中层管理人员评价都很高，但管理团队的评分偏低。通过了解发现，个别管理人员因总经理敢抓敢管，心存怨气，有意压低分数，发泄个人不满。对这种夹带浓厚个人感情色彩的评分必须剔除掉，否则，就会助长不良的风气，对被考核人也是极大的不公。
      绩效考核结果的反馈是关键的环节，既要讲透成绩，又要讲清不足，提出改进建议，以便经理人有针对性地予以改进，从而提升领导力和绩效。去年的考核反馈，有经理人反映，负责反馈的领导谈话模糊，没有讲清楚问题所在。这样的话，绩效考核就失去了存在的意义。
      今年，我们一定要坚持实事求是的原则，把考核结果准确无误地反馈给被评价人，尤其是讲缺点和不足时，不能顾左右而言他，含糊其辞、拐弯抹角。当面指出别人的不足是一种爱护和帮助。我们要做到对事不对人，尽量拿出事实依据，就事论事。另外，反馈时一定要有两人在场，分别是分管领导和参与考核的人力资源部的同事。

五、打破组织边界，实现董事跨区域交流任职
      去年有小半年的时间，我都在党校学习。在党校学习期间，一直在思考如何加强企业管理、发挥各个成员企业之间的协同效应。今年，我们推行大区管理的模式，一个重要的目的就是为了打破组织边界，推行无边界管理，实现资源共享。
      董事跨区域交流任职，也是打破组织边界的有效方式。过去华润委派的董事都是按传统思维，基本上都是总部的同事。今年，我们要求各公司在年内完成董事变更，必须有其他大区的同事来担任董事，这项工作已于3月初启动。这样做的目的就是为了从董事会做起，打破各个大区、各个成员公司之间的水平边界，以达到相互学习借鉴、取长补短的目的。
      我最近参加了无锡和苏州公司的董事会会议，这两个公司的董事会都有其他大区的同事担任董事。政府的董事对我们这种做法高度赞赏，认为让其他企业的经理人来做董事，他们的发言、提出问题的角度和建议更有建设性，让人耳目一新、深受启迪。
      能够担任董事的同事，无论是工作能力、专业素养，还是发现问题、解决问题的能力都是比较优秀的。让这些同事代表华润担任董事，既是一种信任，也是一种荣誉。我相信对这些同事也是一种很好的体验和学习机会。
      董事是各个大区之间交流学习的桥梁和纽带，通过他们自发、主动地推动，使交流常态化。董事并非只是开会，平常也可以去任职的企业交流，要把本企业的成功经验和失败教训，和所任职的公司分享。这种交流不拘形式、不拘地点、不拘时间，更加自由、更加方便、更加开放，对打破组织边界必能起到积极的作用。

六、“用重兵，全方位，大扫荡”，全力以赴完成2011年度投资工作任务
      尽管去年的投资业绩不理想，大家不要气馁。反而从大家的发言中，我深受鼓舞，相信通过大家的共同努力，一定可以完成既定的目标。也许是天意，也许是巧合，我们去年完成了16个项目，今年我们无意中计划完成61个项目。我不迷信，但我相信天意，更相信事在人为。只要我们敢想敢做，就没有不可能做成的事。现在是华润燃气实现中国第一的最佳时机。因为我们已经赢得了政府、社会、客户甚至竞争对手的广泛尊重，相对竞争对手，无论是企业文化、品牌形象，还是员工敬业度、企业凝聚力，我们已形成明显的优势，如果我们还没信心的话，谁还有信心？我们完全有理由做到最好，做到第一。问题是我们能不能真正做到持之以恒、奋发图强，能不能认真总结经验教训，以新的面貌投入到投资工作中去。
      下一步投资工作如何去做，归纳起来是9个字，即“用重兵，全方位，大扫荡”，争取我们最终的胜利。
       “用重兵”：一定要把最优秀、最有培养价值、最有发展潜力的同事，放到投资岗位上去。大区总经理、成员企业总经理、大区助理、投资代表，都要积极参与投资工作。我粗略算了一下，一个大区10个人，10个大区有100多个人，再加上投资部的同事以及成员企业的总经理，我们将近有200人参与投资工作，应该说是在华润燃气历史上是没有的。拿项目就是我强你弱，我们投入重兵，集中最大的精力、最精干的力量来做这件事，我相信我们能所向披靡、无坚不摧，一定能很快显现成效。在我们强大的攻势和优势面前，竞争对手会知难而退。
      “全方位”：国企我们要做，民企我们也要去做；没改制的企业我们要做，已经改制的，我们也要去做，争取政府手中的50%股权。
      “大扫荡”：今年，我们要进行地毯式的大扫荡，不能再有任何一个盲点，不能再留任何一个死角。各个大区的总经理、各个成员企业的总经理要对本区域内的项目情况了如指掌，每一个县、每一个开发区，我们都要做周密的调研，不能有一个盲点。
       如果我们能做到这三点，再加上拼命的精神，今年的61个项目即便是完不成，哪怕是三十个也好，四十个也好，华润燃气的发展一定能上一个新台阶，必将影响整个燃气市场的格局。
      这次会议是华润燃气投资工作的一次重大转折和变革，具有里程牌的意义，将会掀起我们项目投资的一次新高潮。我们要用3年的时间，进行全方位的大扫荡，真正确立华润燃气在中国燃气行业的王者地位。
      虽然对2010年的投资工作不是很满意，但是我知道，华润燃气能有今天，却是我们努力拼搏的结果，衷心地感谢每一位同事！同时也要提醒我们所有人，不要因为过往的努力，过往的功劳，就可以无所作为、高枕无忧。我不希望任何一个同事在企业高速发展的过程中掉队。我们要永远保持高昂的斗志和创业的激情，推动华润燃气持续成长。
      再一次谢谢大家以往的努力，更期望大家以后更加努力！
 

      （2011年5月20日 深圳）