加入厦门华润燃气时，正值公司上下全面推广精益管理，从参加培训中初步了解到什么是“精益管理”，从公司上下全员参与快速改善中逐渐培养了发现问题、改善问题、提高工作效率的能力。在近一年的接触学习实践中，从思维观念的转变、处处细微的改善，我们发现，“精益化” 慢慢地渗透到工作和生活中。

　　2014年，服务督察部牵头开展福建大区精益管理项目“降低每万名客户投诉数”，我有幸地参与了该项目，在项目开展的“定义、测量、分析、改善、控制、固化”这几个不同阶段，我从最初的怀疑、迷惑、不解，有时甚至排斥。随着整个项目的成果不断产出，慢慢地我领会到了精益管理的精妙之处及项目开展的意义。

　　项目开展之初，项目小组成员在多次会议上展开激烈讨论，几种观点僵持不下，第三方顾问耐心的协调下，最终统一了观点，完成项目的定义阶段，也同时确定了何为“投诉”。进入测量阶段后，项目团队就2013年发生的307件投诉台账进行梳理分类，梳理后发现数据量样本少，导致无法聚焦，每个投诉分类不具备代表性，大家陷入了迷茫……此时，我们提出了疑问，项目该如何继续？这么多投诉问题，每条都要制定改善措施吗？要先从哪里下手呢？时间够用吗？甚至我们提出了怀疑，认为用户投诉是不可控的，是随着时事热点变化着，找不出什么固定的措施来降低投诉。

　　在项目有点停滞不前的时候，第三方顾问给我们指了新方向，我们项目团队全员经过几个日夜的努力，对样本重新逐条梳理，完成每一件投诉的再次分析，合并同类项梳理出最主要的线索，并用亲和图将问题线索分类，再将问题线索中的具体因素分成快速改善与深入分析。对于可快速改善，项目团队立即制定改善措施加以落实，第三方顾问团队会对快速改善进行成果评估；对需进一步分析的因素，将运用FMEA对所有因素进行分析并制订改善方案进行改进，同时，我们筛出5项关键因素进一步深入分析，进入分析阶段。

　　在分析阶段，项目团队通过现场发现、客户访谈、流程观察等方法，进一步深入分析5个关键影响因素产生的原因，讨论出改善思路，评估改善机会，列出《改善时间计划表》，确认改善措施、落实整改责任人及完成时间。在改善阶段，我们采用“多维决策矩阵”，进一步对“燃气具售后人员计件薪酬方案”及“百尊送货安装委托外包”两种改善方案进行筛选，通过优缺点对比，并对“成本、品牌、质量控制、员工管理”进行打分，确定了计件薪酬方案。我们定期跟进方案实施情况，发现小部分方案不可能短时间内整改完成，将由相关部门制定出详细的行动方案，并在控制阶段详细体现以进一步落实。

　　进入控制阶段后，各责任部门总结优秀做法，修改业务流程，修订相关管理制度并发布，将此固化下来。此后，项目团队将改善成果向归口部门正式移交，同时建立起BPM业务流程管理模式，形成长效机制，并建立改善效果跟踪甘特图，列出时间节点。

　　项目开展至今，已完成了资料评审、大区及集团的汇报，但固化阶段该何以持续？将5个关键因素改善到位就万事大吉了？答案是否定的，投诉热点随时在变，我们项目的测量分析结果是针对2013年样本的，那在后续的工作中，需要定期跟踪反思，才能保证项目的持续有效。

　　在这近一年的项目参与过程中，我感触颇深。之前，我认为精益管理就是快速改善，六西格玛等数理分析，但在项目开展过程中，项目团队跟着第三方顾问学习并运用多种管理工具后，我发现这些并不仅仅是精益管理工具，更多的是教会我们逻辑思维方法及理念，教会我们将精益管理与PDCA循环管理相结合，教会我们认真对待每个细节，教会我们持之以恒……我想，这才是最大的收获吧！

　　我同时也发现，精益管理并不是一个独立学科，它融汇了统计学、管理运筹学、数学甚至还有心理学等各类学科知识，更好地将这些学科的理论知识与我们燃气行业紧密相连，我顿时发现原来我们在学校学到的许多知识点可以在日常工作中有如此强大的作用。

　　在“降低每万名客户投诉数”项目中，我们取得了一定成效，这是项目团队共同努力的成果。但抛开此项目，我们如何在以后的工作生活中运用更多的科学方法、工具？同时面对多种管理工具，我们是否能够选择出最适合最高效的？这将是我们需要继续学习的。我们已经领会了“精益管理”的精妙，以后我也将抱着“学无止境”的态度，在精益管理学习的道路上勇往直前。